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珠寶營銷診所第七期
作者：馬超 日期：2012-5-14 字體：[大] [中] [小]
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——原載于2012年《飾界》雜志01月刊
——文：馬超
《飾界》：家族制企業(yè)有很多資質平平、能力一般的家族人員任職高管，這將成為企業(yè)發(fā)展壯大的一大瓶頸。那么企業(yè)該如何對這些人進行調整以實現經營管理的突破呢？
馬超：這個問題必須要辯證的回答，而在回答之前則必須要討論一個根源問題，即：家族制企業(yè)發(fā)展的瓶頸真的只是因為這些高管“資質平平、能力一般”嗎？談到這里，筆者需要首先要強調一點，家族制企業(yè)并非一種落后的經營管理模式！相反，筆者認為家族制企業(yè)還是一種非常領先并將長久不衰的模式。否則，世界500強企業(yè)中怎么會有175家家族制企業(yè)呢？尤其在中國，90%的民營企業(yè)就是家族制企業(yè)，否定家族制企業(yè)就是在否定民營企業(yè)模式。那么，為何國人在提及“家族制企業(yè)”時首先想到的就是“一種落后的管理模式”呢？這其中的根源就在于，國內的家族制企業(yè)不僅僅是股份家族化，更是管理家族化！
應該說，在創(chuàng)業(yè)初期，家族制管理也是具有一些優(yōu)勢的：比如，家族制企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期間具有高度的凝聚力，家族成員為了一個目標能夠齊心協(xié)力，使之在初級階段具有快速沖擊力；每個家族制企業(yè)都是由幾個精英在負責決策，在重大事務面前能夠做到當機立斷，船小好調頭的優(yōu)勢在創(chuàng)業(yè)階段非常明顯。但是，當企業(yè)做大到一定程度，家族制管理的弊病也就暴露了出來，其中主要問題如下。
²家族成員控制力過強：家族成員在創(chuàng)業(yè)初期往往屢立戰(zhàn)功，在企業(yè)做大后依然是封疆大吏，其主要后果是人制取代了法制，從而大大的削弱了現代化管理與制度的作用。
²外來人才受到排擠：家族成員作為封疆大吏往往占據了企業(yè)絕大多數高管職位，外人往往是擔任中層及基層職位。個別高管空降兵往往是在企業(yè)成形后引進，然而這些人卻不得不在復雜的環(huán)境中掙扎前進，而多數在還沒有前進到終點前就已經被排擠出局。
²缺乏長遠戰(zhàn)略視野：家族成員在創(chuàng)業(yè)初期往往都具有較敏銳的眼光和敢打敢拼的精神。但是，受制于能力的瓶頸，家族成員的戰(zhàn)略視野往往狹窄，從而直接造成了追求效益的發(fā)展謎局。也正是這樣，中國的珠寶企業(yè)往往做到一個區(qū)域品牌就止步了，邁向全國甚至走向世界都成了“海市蜃樓”。
²經驗主義盛行：家族成員在創(chuàng)業(yè)初期通過“找竅門”，運用“土辦法”的確創(chuàng)造了不少的奇跡，但是開一搜小漁船與開一搜航空母艦所運用到的航海知識肯定已大相徑庭。對于企業(yè)管理、對于營銷策劃總還是在對待夫妻店的經驗，自然跟不上時代的不乏。
²家長式粗放管理：家族式管理的特點是所有決策都由老板一人或幾人決定，各部門形同虛設。由此又形成了多頭管理和錯誤決策的情況。很多家族企業(yè)不按照程序決策，而是老總拍板制度，這樣的主觀決策必然會大大增加決策的風險性。
從以上不難發(fā)現，真正影響企業(yè)發(fā)展的并非單純的“資質平平、能力一般”，而是多方面問題的一個綜合。但是，真正要想提升這些人的綜合素質與管理職能不僅需要企業(yè)的“一把手”具有這種清醒的認識，更需要這種的決心與魄力。要知道，這些家族成員不僅沾親帶故，甚至手握很多股權，調整的巧妙可以突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，調整的不好就可能給企業(yè)帶來滅頂之災！所以，重中之重就是在于對這些人員調整的步驟與方法。下面，筆者就以六大步驟來巧解“家族管理”的弊端。
第一步：認清未來，堅定認識。
解決這個問題的關鍵，在于老板對企業(yè)未來的認識與自己的胸懷。這一方面需要老板對現有企業(yè)所存在的經營管理問題能夠有清醒的認識，另一方面也要敞開胸懷懂得接納職業(yè)經理人的入駐。要知道，組織的新陳代謝是企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，要想適者生存就要遵循規(guī)律，要是總念著家族元老創(chuàng)業(yè)時的好，或者總是覺得只有家族成員或元老才值得信賴那就不要再去著眼未來了！
第二步：細數人事，區(qū)別對待。
家族成員或者元老人物也并非每個都能力不行，這時候區(qū)別對待就顯得尤其重要。一般來說，這些人可以分為三類：第一類是必須保留的，即不僅屢立戰(zhàn)功且懂得與時俱進和隨時學習的家族成員。這一類人不僅要繼續(xù)留用，甚至給予更高的職位使其繼續(xù)發(fā)揮。第二類是需要改造的，即有一定學習能力但已逐漸跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的家族成員。這一類人最好企業(yè)出資給予脫產學習機會，或將其降為部門的副手，由職業(yè)經理人來對其改造，以逐漸提升其視野與能力。第三類是必須清除的，即毫無學習能力，且居功自傲無視企業(yè)制度與規(guī)則的家族成員。這一類人是需要企業(yè)老板堅定決心立刻拿下的角色，否則一顆老鼠屎會壞一鍋粥！
第三步：充分溝通，兵不雪刃。
充分的溝通與溝通的技巧性在這一個步驟的重要性不言而喻，如果溝通的通暢，會讓這些員工充分理解企業(yè)的難處與用心良苦，是企業(yè)不得以而為之；如果溝通的不好，則會引起這些人想到“鳥盡弓藏，兔死狗烹”，從而引起很強的逆反心理，甚至在日后留下很多后遺癥。所以，在溝通時，老板務必要做到溝通前的準備，對不同的家族成員或元老進行對癥下藥式談話。比如，對于一些懷舊式的員工可以從往事說起，從懷念當年的崢嶸歲月說到今天，告訴他們曾經的那些土辦法已經跟不上時代步伐，企業(yè)需要現代化管理，這需要員工能理解大局；而對一些性格直率的員工，則需要避免繞彎子，否則會顯得虛偽做作。但無論怎樣，只有這些員工自己主動提出辭職，才能達到兵不雪刃的目標。
第四步：虛以高位，經濟補償。
拿下可以，但是“硬拿下”的后果想必是十分嚴重的，相信這種沖擊對要離職的，以及在職的員工都會影響不小。所以要想平穩(wěn)過渡，那么最好的方式就是采用“虛以高位+經濟補償”。具體操作方式就是將這些員工放到一些不參與經營管理的高位，并在全公司對其所做的貢獻進行表彰，這樣一方面照顧到了這些員工的面子，另一方面也會使“自愿交權”變得通暢。除此外，老板還應對這些曾經立下汗馬功勞的老將進行一定的物質補償，使得在面子及心理上得到雙重慰藉。
第五步：后繼關懷，寬慰人心。
人走了就完事了嗎？其實不然。筆者認為，善后工作同樣重要。一則，后繼的關懷能夠顯出企業(yè)的溫情與老板胸懷；二則這些人走了，但是他們的影響力或殘余勢力還可能興風作浪，要真正根除后遺癥，那么后繼關懷就不能少。切忌，對待這種事情不能“人走茶涼”！
第六步：完善體制，后顧無憂。
老人走了，新人來了。但是，新人的“新”能保持多久呢？當新人變成老人后，是否老板還要拿出大量的精力來處理這種事務呢？真正要做到沒有后顧之憂，還是得依賴公司的體制，以及由老板所延伸出來的企業(yè)文化。一方面，企業(yè)需要有一套完整的績效考核制度，來對經理人進行考核，使得拿工齡說話變?yōu)槟脴I(yè)績說話；另一方面，老板要在企業(yè)內創(chuàng)造一種競爭文化，使得每個人都要積極向前奮發(fā)圖強。只要當“人制”變?yōu)椤胺ㄖ啤保挥挟斄己玫膬炔糠諊霈F后，企業(yè)才不會再次陷入“家族化管理”的泥潭，家族制企業(yè)才能沖破瓶頸實現經營管理的突破！
作者簡介：馬超，高級職業(yè)經理人，品牌中國產業(yè)聯(lián)盟專家，中國品牌經理人協(xié)會會員，中國奢侈品營銷領軍者。曾擔任世紀緣珠寶集團品牌總監(jiān)，目前任HICANO|薈萃樓國際鉆石機構CBO（首席品牌官）。 著作：在專業(yè)媒體《銷售與市場》、《新營銷》、《銷售與管理》、《贏周刊》、《中國廣告》、《成功營銷》、《中國經營報》、《中國黃金報》刊物等發(fā)表專業(yè)論文五百逾篇，并在《飾界》開設有《珠寶品牌營銷診所》專欄。電話：13784033798 電子郵件：wumingcao357@yahoo.com.cn 電話：13784033798 電子郵件：wumingcao357@yahoo.com.cn